代理制模式在中國工程機械行業(yè)已經發(fā)展近二十年，許多精英代理商砥礪前行，從小門市、夫妻店發(fā)展成為穩(wěn)健的成熟企業(yè)；許多代理商經營有道，從追求買賣差價到掘金上下游供應鏈價值。
不管規(guī)模如何，能夠生存下來的代理商都值得我們尊敬和學習；不管是一帆風順，還是跌宕起伏，代理商都在書寫中國工程機械行業(yè)流通領域的奮斗歷程和勵志史詩。在行業(yè)和市場周期性的波詭風浪中，每個代理商無一不是苦心經營；在每一個生死關頭，大家都是九死一生?？鄲灲箲]留給自己，積極樂觀留給客戶和員工。
無論是喜逢黃金十年，風云際會、豪杰輩出的老代理商，還是伴隨市場大落大起而橫空出世的新代理商，各具特色的代理商，發(fā)展理念與成長路徑也不盡相同。筆者結合在行業(yè)中的所見所聞，歸納總結了六種代理商類型，希望模擬代理商的成長軌跡，其背后的運道與經驗能夠助力代理商企業(yè)下一步的轉型與發(fā)展。
六種代理商的類型劃分
如下圖，假如我們按規(guī)模與實力對代理商進行劃分，可以把代理商劃分成六種類型，分別是：小微、小強、中空、中穩(wěn)、大胖和大壯。
代理商從這六種類型打怪升級，也代表著代理商從小到大、由弱到強。為方便大家理解，我們先簡單描述一下各類型代理商的基本特點。
代理商規(guī)模是顯性的，包括網點、人員、銷量及營業(yè)額度等。朋友圈里，看看代理商的會議和團建照片，基本可以判斷出代理商的人員規(guī)模。從中國工程機械工業(yè)協(xié)會代理商工作委員會的信息數據或各地區(qū)域聯(lián)席會議、商會的報表中，可以找到代理商銷量和各自銷售數據中的機型比例，也可以大致計算出營業(yè)額。其他方面，比如維修或者再制造車間的面積、公司的辦公面積和環(huán)境、樣機數量、服務車臺數也都體現著代理商規(guī)模的大小。這些因素都是顯性的，從這些顯性因素評價代理商的規(guī)模較為容易。
另外一方面，代理商的軟實力是隱性的，包括利潤、債權風險控制能力及團隊運營效率等。是盈利還是虧損？未到期債權金額多少？逾期債權金額多少？呆壞賬多少？在代理商內部，這些就不是盡人皆知的數據了。
至于團隊的實際戰(zhàn)斗力和運營效率，更是很難量化評價。“即便老板開一輛保時捷，你也不知道是不是三手的？”也就是說，外人不太容易評價一個代理商的軟實力。
發(fā)展往往從“失血”開始
企業(yè)發(fā)展的本質是追求投資回報率，只要想發(fā)展，必須先投入。想擴大經營規(guī)模，最直接的辦法是擴大區(qū)域或增加代理產品，可是新區(qū)域不接受新主人怎么辦？新產品不給力如何解？回報率偏離最初的預期怎么辦？逐步摸索，漸次調整，好事需要多磨。
擴大區(qū)域或增加代理產品，都需要做基礎能力建設，就是增加網點、人員和車輛等，可是“真金白銀”投進去，要想看見回頭錢，還是要等些時日。代理商一般的擴張規(guī)律是：擴大經營規(guī)模時，往往要先失血，即實力要打些折扣。
除擴張性的戰(zhàn)略性投入之外，一些代理商還在產業(yè)鏈縱深方向進行投入，比如擴建大修廠或組織租賃機隊。這些看似熟悉的領域，真正做起來，才會發(fā)現水其實很深。大修廠想找一個懂技術、會管理、能獨立經營的領頭人，可遇而不可求。經營性租賃業(yè)務的困境也相似，明面上看用戶掙錢很容易，可是誰又清楚用戶背后的付出？能下工地的用戶，知識層次可能不高；不能下工地的，工程量又存在著較大的不確定性。對于后市場價值鏈下游的任何一個任務版塊，找個合適領頭人如此不易，后面的困難還會接踵而來。這都注定了在產業(yè)鏈延伸，也是慢工出細活，如果想掙快錢，最終反而很難離場。
代理商從量變到質變的進階之路
從“小微”到“小強”
“小微”代理商還處于生存階段，業(yè)績也不穩(wěn)定。發(fā)展成“小強”代理商，最主要是有了自己的核心區(qū)域或客戶群。如果說小微有自己“堡壘戶”的話，小強則有自己的“根據地”。
“小強”最重要的是在小區(qū)域實現高占有率。提高占有率，勢必要在價格上付出一些代價，毛利率也不高，這樣看豈不是變成小胖了。其實不是，雖然設備毛利率不高，但由于區(qū)域化小，銷售效率大幅提升，運營成本降低，整體利潤還是提升的。此外，區(qū)域化小后，調動的資源更集中，債權等風險可控性自然提高。小強代理商不乏實際案例，在很多品牌的渠道中都有存在。
從小強到“中空或中穩(wěn)”
廠家進行區(qū)域渠道整合，“小強”代理商就迎來發(fā)展機會。從代理幾個地市，擴展到代理半省或全省，在這個過程中，最大的變化是代理商組織架構的變化。小強代理商的架構是圓形的，以老板為中心，其他人圍著老板轉。中型代理商的架構是梯形的，需要分部門進行設置。
中空與中穩(wěn)代理商銷量規(guī)模接近，最主要的區(qū)別是團隊能力。兩者雖然在團隊規(guī)模上差別不大，但運營質量差距較大。為什么能力有差距，銷量規(guī)模卻接近？可能原因之一是市場火爆，讓人分辨不清是市場推動，還是能力推動？可能原因之二是銷售政策推動，只要客戶敢買，什么條件都敢賣。
那么如何辨別代理商團隊能力的高低呢？筆者認為：評價團隊能力主要看業(yè)績、客戶質量、策略落地程度和體系化管理，而不是拍著胸脯空喊口號，更不是花拳繡腿的工作方式。
除了小強進化成的中空代理商，還有其他兩種，一種是由大代理收縮后的中空代理商，另一種是直接大手筆布局的新代理。前者往往人員老化、英雄遲暮。客戶基礎和團隊能力都沒有大問題，但是士氣很低落，幾乎沒有積極性的市場策略。后者一般狐假虎威，借助資本的力量吹起來，雖然業(yè)績起的很快，但客戶基礎非常薄弱，在成立后的第二年或第三年，企業(yè)業(yè)績等方面迅速下滑，當然，也不乏快速發(fā)展成中穩(wěn)的優(yōu)秀代理商。
大胖與大壯的本同末異
無論發(fā)展成“大胖”還是“大壯”代理商，都是代理商群體中的佼佼者。能夠成為大型代理商，有“天時地利”機緣巧合的原因，更多的還是代理商的掌舵人眼光獨到、銳意進取，勇于抓住市場發(fā)展的機會。每一個大型代理商，無一不是櫛風沐雨，無一不是砥礪前行。有位代理商老板曾經回憶說，我從九十年代末做工程機械代理，競爭對手如走馬燈般更換，當年的對手基本都已不做這一行了。
不管是大胖還是大壯代理商，子公司建設是夯實這個發(fā)展階段核心競爭力的重中之重，包括文化傳承、中高層定位和創(chuàng)新發(fā)展等三個方面。
大家可能覺得“文化傳承”這個詞有點虛，換成通俗語就是企業(yè)做人做事的方法。比如承諾兌現、服務索賠解決情況等，這都決定有多少員工會追隨企業(yè)領導人，也決定有多少客戶會忠誠于代理商。
企業(yè)發(fā)展壯大道一定程度，具體的管控方式可能有所不同，但中高層“以身作則、承上啟下、溝通協(xié)調”等基本職責不會變。中高層管理人員有擔當，代理商的規(guī)模就不怕大。
大代理商一般都是老代理商，輝煌過、成功過，雖然一直積極進取，但就怕故步自封，只有堅持創(chuàng)新發(fā)展才能擺脫大型代理商的發(fā)展陷阱，不穿嘗試創(chuàng)新的營銷方式，比如百度推廣、抖音帶貨，哪怕是試錯，都可能會帶來新的發(fā)展活力和機會！
大型代理商發(fā)展有三忌，一忌“太狂妄”。曾看一篇報道，某大代理商老板接待廠家領導參觀公司大修廠，從畫面上看不出客氣與尊重，也看不出熱情與感謝，倒是覺得有一絲敷衍和怠慢。對于制造商，代理商不一定要卑躬屈膝，但作為地主，有朋自遠方來，基本的待客之道還是必須的。
二忌“管太多”。企業(yè)做大，放權和授權少不了，要相信下屬在具體操作方面會做得更好。條件允許，多建幾個子公司，多培養(yǎng)幾個子公司總經理，這比多賣幾臺設備更重要。
三忌“重管理輕策略”。重管理的結果是把焦點放到員工身上，這個員工有問題、那個員工不努力。重策略則是把焦點放到管理者身上，策略明確，工作更好組織；策略得當，員工更易實現目標。無事才生非，員工圍繞目標和策略忙起來，那些小問題自然能夠解決。
總結一下各階段的代理商核心競爭力：小微與小強的區(qū)別在“根據地建設”，中空與中穩(wěn)的區(qū)別在“團隊能力建設”，大胖與大壯的區(qū)別在于“子公司建設”。
代理商的進階之路如何鋪就？見仁見智，但最糟糕的是個別代理商，所有的市場策略和管理流程都懂，但落地執(zhí)行卻做不到位。
筆者認為：發(fā)展才是硬道理，基本條件成熟，就要勇于抓住發(fā)展機遇；步子不要太大，否則容易拉了胯，尤其是涉及重大投資時要慎重，現金流是代理商的血脈；有利潤的代理商說不定會破產，但持有現金的代理商永遠也不會破產；代理商要結合自身的實際情況和發(fā)展階段，完善各階段的核心競爭力。
核心競爭力能帶來比較性競爭優(yōu)勢，是代理商企業(yè)發(fā)展的動力，也是持續(xù)發(fā)展的基石。
工程機械與維修
今日工程機械
你是虛胖，還是強壯？論代理商的進階之路
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來源：匠客工程機械
代理制模式在中國工程機械行業(yè)已經發(fā)展近二十年，許多精英代理商砥礪前行，從小門市、夫妻店發(fā)展成為穩(wěn)健的成熟企業(yè)；許多代理商經營有道，從追求買賣差價到掘金上下游供應鏈價值。
不管規(guī)模如何，能夠生存下來的代理商都值得我們尊敬和學習；不管是一帆風順，還是跌宕起伏，代理商都在書寫中國工程機械行業(yè)流通領域的奮斗歷程和勵志史詩。在行業(yè)和市場周期性的波詭風浪中，每個代理商無一不是苦心經營；在每一個生死關頭，大家都是九死一生?？鄲灲箲]留給自己，積極樂觀留給客戶和員工。
無論是喜逢黃金十年，風云際會、豪杰輩出的老代理商，還是伴隨市場大落大起而橫空出世的新代理商，各具特色的代理商，發(fā)展理念與成長路徑也不盡相同。筆者結合在行業(yè)中的所見所聞，歸納總結了六種代理商類型，希望模擬代理商的成長軌跡，其背后的運道與經驗能夠助力代理商企業(yè)下一步的轉型與發(fā)展。
六種代理商的類型劃分
如下圖，假如我們按規(guī)模與實力對代理商進行劃分，可以把代理商劃分成六種類型，分別是：小微、小強、中空、中穩(wěn)、大胖和大壯。
代理商從這六種類型打怪升級，也代表著代理商從小到大、由弱到強。為方便大家理解，我們先簡單描述一下各類型代理商的基本特點。
代理商規(guī)模是顯性的，包括網點、人員、銷量及營業(yè)額度等。朋友圈里，看看代理商的會議和團建照片，基本可以判斷出代理商的人員規(guī)模。從中國工程機械工業(yè)協(xié)會代理商工作委員會的信息數據或各地區(qū)域聯(lián)席會議、商會的報表中，可以找到代理商銷量和各自銷售數據中的機型比例，也可以大致計算出營業(yè)額。其他方面，比如維修或者再制造車間的面積、公司的辦公面積和環(huán)境、樣機數量、服務車臺數也都體現著代理商規(guī)模的大小。這些因素都是顯性的，從這些顯性因素評價代理商的規(guī)模較為容易。
另外一方面，代理商的軟實力是隱性的，包括利潤、債權風險控制能力及團隊運營效率等。是盈利還是虧損？未到期債權金額多少？逾期債權金額多少？呆壞賬多少？在代理商內部，這些就不是盡人皆知的數據了。
至于團隊的實際戰(zhàn)斗力和運營效率，更是很難量化評價。“即便老板開一輛保時捷，你也不知道是不是三手的？”也就是說，外人不太容易評價一個代理商的軟實力。
發(fā)展往往從“失血”開始
企業(yè)發(fā)展的本質是追求投資回報率，只要想發(fā)展，必須先投入。想擴大經營規(guī)模，最直接的辦法是擴大區(qū)域或增加代理產品，可是新區(qū)域不接受新主人怎么辦？新產品不給力如何解？回報率偏離最初的預期怎么辦？逐步摸索，漸次調整，好事需要多磨。
擴大區(qū)域或增加代理產品，都需要做基礎能力建設，就是增加網點、人員和車輛等，可是“真金白銀”投進去，要想看見回頭錢，還是要等些時日。代理商一般的擴張規(guī)律是：擴大經營規(guī)模時，往往要先失血，即實力要打些折扣。
除擴張性的戰(zhàn)略性投入之外，一些代理商還在產業(yè)鏈縱深方向進行投入，比如擴建大修廠或組織租賃機隊。這些看似熟悉的領域，真正做起來，才會發(fā)現水其實很深。大修廠想找一個懂技術、會管理、能獨立經營的領頭人，可遇而不可求。經營性租賃業(yè)務的困境也相似，明面上看用戶掙錢很容易，可是誰又清楚用戶背后的付出？能下工地的用戶，知識層次可能不高；不能下工地的，工程量又存在著較大的不確定性。對于后市場價值鏈下游的任何一個任務版塊，找個合適領頭人如此不易，后面的困難還會接踵而來。這都注定了在產業(yè)鏈延伸，也是慢工出細活，如果想掙快錢，最終反而很難離場。
代理商從量變到質變的進階之路
從“小微”到“小強”
“小微”代理商還處于生存階段，業(yè)績也不穩(wěn)定。發(fā)展成“小強”代理商，最主要是有了自己的核心區(qū)域或客戶群。如果說小微有自己“堡壘戶”的話，小強則有自己的“根據地”。
“小強”最重要的是在小區(qū)域實現高占有率。提高占有率，勢必要在價格上付出一些代價，毛利率也不高，這樣看豈不是變成小胖了。其實不是，雖然設備毛利率不高，但由于區(qū)域化小，銷售效率大幅提升，運營成本降低，整體利潤還是提升的。此外，區(qū)域化小后，調動的資源更集中，債權等風險可控性自然提高。小強代理商不乏實際案例，在很多品牌的渠道中都有存在。
從小強到“中空或中穩(wěn)”
廠家進行區(qū)域渠道整合，“小強”代理商就迎來發(fā)展機會。從代理幾個地市，擴展到代理半省或全省，在這個過程中，最大的變化是代理商組織架構的變化。小強代理商的架構是圓形的，以老板為中心，其他人圍著老板轉。中型代理商的架構是梯形的，需要分部門進行設置。
中空與中穩(wěn)代理商銷量規(guī)模接近，最主要的區(qū)別是團隊能力。兩者雖然在團隊規(guī)模上差別不大，但運營質量差距較大。為什么能力有差距，銷量規(guī)模卻接近？可能原因之一是市場火爆，讓人分辨不清是市場推動，還是能力推動？可能原因之二是銷售政策推動，只要客戶敢買，什么條件都敢賣。
那么如何辨別代理商團隊能力的高低呢？筆者認為：評價團隊能力主要看業(yè)績、客戶質量、策略落地程度和體系化管理，而不是拍著胸脯空喊口號，更不是花拳繡腿的工作方式。
除了小強進化成的中空代理商，還有其他兩種，一種是由大代理收縮后的中空代理商，另一種是直接大手筆布局的新代理。前者往往人員老化、英雄遲暮。客戶基礎和團隊能力都沒有大問題，但是士氣很低落，幾乎沒有積極性的市場策略。后者一般狐假虎威，借助資本的力量吹起來，雖然業(yè)績起的很快，但客戶基礎非常薄弱，在成立后的第二年或第三年，企業(yè)業(yè)績等方面迅速下滑，當然，也不乏快速發(fā)展成中穩(wěn)的優(yōu)秀代理商。
大胖與大壯的本同末異
無論發(fā)展成“大胖”還是“大壯”代理商，都是代理商群體中的佼佼者。能夠成為大型代理商，有“天時地利”機緣巧合的原因，更多的還是代理商的掌舵人眼光獨到、銳意進取，勇于抓住市場發(fā)展的機會。每一個大型代理商，無一不是櫛風沐雨，無一不是砥礪前行。有位代理商老板曾經回憶說，我從九十年代末做工程機械代理，競爭對手如走馬燈般更換，當年的對手基本都已不做這一行了。
不管是大胖還是大壯代理商，子公司建設是夯實這個發(fā)展階段核心競爭力的重中之重，包括文化傳承、中高層定位和創(chuàng)新發(fā)展等三個方面。
大家可能覺得“文化傳承”這個詞有點虛，換成通俗語就是企業(yè)做人做事的方法。比如承諾兌現、服務索賠解決情況等，這都決定有多少員工會追隨企業(yè)領導人，也決定有多少客戶會忠誠于代理商。
企業(yè)發(fā)展壯大道一定程度，具體的管控方式可能有所不同，但中高層“以身作則、承上啟下、溝通協(xié)調”等基本職責不會變。中高層管理人員有擔當，代理商的規(guī)模就不怕大。
大代理商一般都是老代理商，輝煌過、成功過，雖然一直積極進取，但就怕故步自封，只有堅持創(chuàng)新發(fā)展才能擺脫大型代理商的發(fā)展陷阱，不穿嘗試創(chuàng)新的營銷方式，比如百度推廣、抖音帶貨，哪怕是試錯，都可能會帶來新的發(fā)展活力和機會！
大型代理商發(fā)展有三忌，一忌“太狂妄”。曾看一篇報道，某大代理商老板接待廠家領導參觀公司大修廠，從畫面上看不出客氣與尊重，也看不出熱情與感謝，倒是覺得有一絲敷衍和怠慢。對于制造商，代理商不一定要卑躬屈膝，但作為地主，有朋自遠方來，基本的待客之道還是必須的。
二忌“管太多”。企業(yè)做大，放權和授權少不了，要相信下屬在具體操作方面會做得更好。條件允許，多建幾個子公司，多培養(yǎng)幾個子公司總經理，這比多賣幾臺設備更重要。
三忌“重管理輕策略”。重管理的結果是把焦點放到員工身上，這個員工有問題、那個員工不努力。重策略則是把焦點放到管理者身上，策略明確，工作更好組織；策略得當，員工更易實現目標。無事才生非，員工圍繞目標和策略忙起來，那些小問題自然能夠解決。
總結一下各階段的代理商核心競爭力：小微與小強的區(qū)別在“根據地建設”，中空與中穩(wěn)的區(qū)別在“團隊能力建設”，大胖與大壯的區(qū)別在于“子公司建設”。
代理商的進階之路如何鋪就？見仁見智，但最糟糕的是個別代理商，所有的市場策略和管理流程都懂，但落地執(zhí)行卻做不到位。
筆者認為：發(fā)展才是硬道理，基本條件成熟，就要勇于抓住發(fā)展機遇；步子不要太大，否則容易拉了胯，尤其是涉及重大投資時要慎重，現金流是代理商的血脈；有利潤的代理商說不定會破產，但持有現金的代理商永遠也不會破產；代理商要結合自身的實際情況和發(fā)展階段，完善各階段的核心競爭力。
核心競爭力能帶來比較性競爭優(yōu)勢，是代理商企業(yè)發(fā)展的動力，也是持續(xù)發(fā)展的基石。
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