價(jià)格戰(zhàn)的痛與悟

某公司胡老板購進(jìn)一臺(tái)A品牌中挖，合同金額為89.8萬元，被“免單"的2000元，一般會(huì)被認(rèn)為系A(chǔ)品牌代理商給予的優(yōu)惠，事實(shí)如此么？

答案是否定的，胡老板這筆節(jié)省的出處是B品牌公司，該公司復(fù)印了A公司和胡老板的合同，向胡老板支付了2000元。理論上胡老板還可以與其他品牌完成這種操作，事實(shí)上胡老板也正有此類打算，但結(jié)果并不如人意。原因是B品牌公司已經(jīng)將此份合同復(fù)印件免費(fèi)分享給其他品牌，B品牌之所以如此行事，緣于這份復(fù)印件作為銷售工具明顯召示A品牌在打“價(jià)格戰(zhàn)"，但也同樣是毫無實(shí)際作用的“呈堂證據(jù)”。

裝載機(jī)行業(yè)每隔一段時(shí)間就會(huì)召開一次會(huì)，共研集體漲價(jià)的事宜。會(huì)上雖不做出集體漲價(jià)的決議，但同時(shí)間段卻發(fā)出類似內(nèi)容的通知，乍看是在打《反壟斷法》的擦邊球。從嚴(yán)格意義來講，他們并不違法，因?yàn)榇祟悤?huì)議精神從來不會(huì)真正執(zhí)行。裝載機(jī)行業(yè)內(nèi)每個(gè)廠家都有幾十家代理商，甚至有些省份同一品牌就有三、五家代理商云集，先不提與其他品牌間的競(jìng)爭(zhēng)，該品牌內(nèi)部渠道早已打得不亦樂乎。集體漲價(jià)？“誰嚴(yán)格執(zhí)行誰吃虧”。

挖掘機(jī)、裝載機(jī)等工程機(jī)械的大品類，價(jià)格戰(zhàn)打得如火如荼，混凝土泵車、攪拌車和攤鋪機(jī)等小品類，價(jià)格戰(zhàn)也難免刀光血影。非是大家都有一顆好戰(zhàn)的心，而是“人在江湖，身不由己"，不知不覺便被裹挾其中。沒有一方愿意打價(jià)格戰(zhàn)，也沒有一方敢于首先收手！！

價(jià)格戰(zhàn)的追本溯源

我們首先從微觀層面，也就是從市場(chǎng)一線實(shí)戰(zhàn)角度來分析價(jià)格戰(zhàn)的實(shí)際成因。

價(jià)格戰(zhàn)來自推理或揣測(cè)。銷售時(shí)，兩家相遇或多家相遇，都不知道對(duì)方底價(jià)。為了安全穩(wěn)妥地拿下訂單，價(jià)格做低些很正常。有時(shí)客戶為了爭(zhēng)取更多的利益，故意用一家的價(jià)格壓制另一家，甚至?xí)搱?bào)低價(jià)。有時(shí)競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)非常不明朗，看著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勢(shì)在必得的樣子，免不得心里發(fā)慌，只有祭出“底價(jià)的底價(jià)”，才能平復(fù)慌亂的內(nèi)心。

價(jià)格戰(zhàn)來自面子、士氣或置氣。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入肉搏戰(zhàn)，老總也要上前線。當(dāng)C品牌老總與競(jìng)品業(yè)務(wù)員相遇時(shí)，丟單事小，丟人事大。為榮譽(yù)而戰(zhàn)、敢于向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手亮劍、打響C品牌的市場(chǎng)保衛(wèi)戰(zhàn)，這里面可能既有高瞻遠(yuǎn)矚的市場(chǎng)眼光，也有意氣用事的情形。老總名頭叫得響，談單也不含糊，降起價(jià)來也是大手筆，一個(gè)個(gè)新的低價(jià)記錄隨之產(chǎn)生。

價(jià)格戰(zhàn)更多的來自于代理商的市場(chǎng)覆蓋率不足，沒有更多選擇。當(dāng)市場(chǎng)覆蓋率不足，銷售員的手頭意向購買信息不多，那就沒有更多選擇。這時(shí)客戶有購買需求，提出什么樣的條件，都只能被迫做出讓步。雖然理論上講，這時(shí)說服客戶的可選戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作也很多，但執(zhí)行并不堅(jiān)決，怕客戶流失，只要客戶拿出競(jìng)品條件作比對(duì)，就開始遷就客戶。

那么從宏觀層面講，也就是從發(fā)展戰(zhàn)略或市場(chǎng)策略角度來分析價(jià)格戰(zhàn)的根源。

價(jià)格戰(zhàn)首先來自于制造商的產(chǎn)能壓力。產(chǎn)能意味著什么？產(chǎn)能意味著真金白銀的投入，年產(chǎn)2萬臺(tái)與年產(chǎn)1萬臺(tái)的工廠，在土地、廠房、設(shè)備及人員上的投入，不可同日而語。這些都可以換算為資金，也代表著高昂的財(cái)務(wù)成本。只有渠道能力與產(chǎn)能相匹配，才能攤薄財(cái)務(wù)成本。若渠道能力有限，不打價(jià)格戰(zhàn)，又能怎樣？與產(chǎn)能對(duì)應(yīng)的是年度生產(chǎn)計(jì)劃，制造商排產(chǎn)時(shí)間往往需要提前6~9個(gè)月。大量機(jī)器被源源不斷地生產(chǎn)出來，不賣出去，先不算各種固定或變動(dòng)費(fèi)用，租場(chǎng)地存機(jī)器的費(fèi)用總要先付吧？

其次，價(jià)格戰(zhàn)源自于占有率考核。據(jù)傳聞，某品牌占有率考核很嚴(yán)格，曾有一家優(yōu)秀代理商年終考核占有率差了0.2%，結(jié)果全年返利泡湯。另外一家代理商，為了穩(wěn)妥拿到占有率獎(jiǎng)金，年底買斷30臺(tái)，事后證明只買5臺(tái)就可以。

國產(chǎn)品牌原本只有銷量任務(wù)，占有率考核是外資品牌引入中國市場(chǎng)的管理手段。占有率考核很科學(xué)，就是要看代理商市場(chǎng)地位的持續(xù)性，進(jìn)而評(píng)估代理商能否跟上行業(yè)的發(fā)展。但老外忽略了一個(gè)問題，就是中國市場(chǎng)發(fā)展受政策影響很大，降低商務(wù)政策也能擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，還有數(shù)據(jù)注水的情況，這些因素都導(dǎo)致中國市場(chǎng)的規(guī)模起伏不定。當(dāng)分母變化無常，你讓分子怎么辦？

價(jià)格戰(zhàn)更多來自對(duì)未來的焦慮和迷茫。坊間傳聞，許多小品牌不知道下一步怎么做，許多大品牌也不知道如何繼續(xù)了。不管是廠家，還是代理商，都面臨周期性市場(chǎng)、龐雜債權(quán)規(guī)模和互聯(lián)網(wǎng)營銷三大困惑。若是有利潤，雖然不能完全落袋為安，至少還可以得到些慰藉。

現(xiàn)在價(jià)格戰(zhàn)風(fēng)起，不但遠(yuǎn)景目標(biāo)模糊，近期也沒得到實(shí)惠。先別說化解周期性債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，就是經(jīng)營費(fèi)用能否消化還是個(gè)問題。

不管想沒想清楚怎么打價(jià)格戰(zhàn)，不管是主動(dòng)發(fā)力還是被動(dòng)跟進(jìn)，都要先參與進(jìn)來，反正是迷茫，先跟上大部隊(duì)再說。價(jià)格戰(zhàn)不論你是真打，還是假打？反正錢包是誠實(shí)的。

價(jià)格戰(zhàn)中的戰(zhàn)術(shù)性站位

頭部企業(yè)群體是價(jià)格戰(zhàn)的主導(dǎo)者和終結(jié)者。

頭部企業(yè)群體試圖用規(guī)模銷量來沖抵投資和風(fēng)險(xiǎn)，薄利多銷是最樸素的商業(yè)智慧。但請(qǐng)注意，這是建立在市場(chǎng)小幅波動(dòng)或是市場(chǎng)在上升通道過程中的策略。若市場(chǎng)出現(xiàn)快速下滑，生態(tài)性的風(fēng)險(xiǎn)誰也無法解決。生態(tài)性風(fēng)險(xiǎn)一種是由外部原因產(chǎn)生，如國家宏觀調(diào)控；一種由內(nèi)部原因產(chǎn)生，如過度放低商務(wù)條件，讓大量垃圾用戶進(jìn)入行業(yè)。外部原因造成的往往是陣痛，政策很快也會(huì)重新調(diào)整，就像2004年、2008年兩次宏觀調(diào)控；內(nèi)部原因往往會(huì)讓行業(yè)大病一場(chǎng)，體壯者臥床，體弱者揮手再見，就像2012-2016年?？剂?jī)?nèi)外部原因?qū)е碌男袠I(yè)生態(tài)性風(fēng)險(xiǎn)，其出路在于測(cè)算好企業(yè)最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模、設(shè)定好商務(wù)政策邊界，才能防患于未然。

有些頭部企業(yè)還試圖把小品牌趕盡殺絕，最后一家或少數(shù)幾家獨(dú)占市場(chǎng)。這種可能不是沒有，但估計(jì)征途會(huì)非常漫長，且會(huì)上下反復(fù)?；厥淄诰驒C(jī)、裝載機(jī)和壓路機(jī)的十年發(fā)展歷程，前十名企業(yè)多有座次更迭、黑馬上位的情況。起重機(jī)、混凝土泵車和銑刨機(jī)，雖然出現(xiàn)過市場(chǎng)集聚的情況，但現(xiàn)在巨頭也是不斷在被蠶食。中國市場(chǎng)容量大，客戶層次多樣，每個(gè)品牌都有自己的客戶群體。最重要一點(diǎn)，中國代理商群體傳承了中華民族最寶貴的基因——堅(jiān)韌，這一點(diǎn)，從2017年之后，不斷涌現(xiàn)出的新代理商就可以看出，有些品牌在上一輪確實(shí)是斷臂求生，但這一輪又涅槃重生！

價(jià)格戰(zhàn)是實(shí)力的比拼，誰的資金多，誰就敢放大招；誰的支持多，誰就拼得勇。沒有人會(huì)主動(dòng)放棄價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)榇蠹沂艿慕逃牵骸皭燮床艜?huì)贏”、“狹路相逢勇勝”。更因?yàn)榇蠹蚁嘈牛骸皶?huì)當(dāng)臨絕頂，一覽眾山小”。價(jià)格戰(zhàn)的后續(xù)發(fā)展主要看頭部企業(yè)群體，當(dāng)頭部企業(yè)群體沒有子彈時(shí)，價(jià)格戰(zhàn)會(huì)消停些。這就像早些年的建筑行業(yè)，施工單位都知道價(jià)格戰(zhàn)、墊資施工有風(fēng)險(xiǎn)，在認(rèn)識(shí)上很到位。但誰也不會(huì)先撤退，更別提什么行業(yè)自律。只有被市場(chǎng)教育后，大家才會(huì)有新的調(diào)整措施，而不是有更新或者更深入的認(rèn)識(shí)！

非主流品牌是價(jià)格戰(zhàn)的挑釁者和投機(jī)者。

非主流品牌面臨的問題更尖銳，價(jià)格戰(zhàn)運(yùn)用更頻繁。由于品牌影響力有限，低價(jià)格成為進(jìn)攻的一個(gè)主要抓手；由于團(tuán)隊(duì)成員不多，老總也常常沖在一線，價(jià)格降得更徹底；由于不會(huì)有嚴(yán)格的促銷活動(dòng)，故銷售人員往往不會(huì)主動(dòng)宣傳促銷政策，而是把促銷政策當(dāng)成談判的砝碼。當(dāng)幾種因素疊加，價(jià)格震蕩幅度更劇烈，雖然成交數(shù)量不多，但非常有沖擊力，經(jīng)常被其他品牌認(rèn)為是挑釁行為。

在非主流品牌中有不少優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)或精英，他們能力強(qiáng)，人均銷量高，價(jià)格戰(zhàn)也運(yùn)用得爐火純青。有時(shí)真打、有時(shí)假打，有時(shí)虛晃一槍、有時(shí)借力使力。由于銷量不多，在價(jià)格體系維護(hù)方面，他們不會(huì)像頭部品牌那樣有太多顧慮。水平低者，自己做不成也不會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賺到錢；水平高者，善于利用各品牌各區(qū)域間的價(jià)格差距，把水?dāng)嚋?，最終自己抓住難得的機(jī)會(huì)而勝出！

還有少量代理商是價(jià)格戰(zhàn)的旁觀者。

這些代理商往往代理還不錯(cuò)的品牌，廠家雖然談不上佛系，但也不會(huì)給代理商很大的壓力，比如某品牌明確提出“要質(zhì)不要量”。這些代理商自身也是有很強(qiáng)的積淀，有較好的客戶基礎(chǔ)，有基本穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，沖勁不足但綜合實(shí)力不弱。還有代理商已經(jīng)轉(zhuǎn)型到租賃、工程等相關(guān)領(lǐng)域，代理產(chǎn)品已不是主業(yè)。對(duì)旁觀者，談不上是對(duì)與錯(cuò)，這是選擇問題?；蛟S還在等待機(jī)會(huì)，或許已開始新的探索，無論怎樣，都在繼續(xù)前進(jìn)的路上！

價(jià)格戰(zhàn)的破局之道

針對(duì)“價(jià)格戰(zhàn)”的整體破局思路包括精細(xì)切分、破局思維和底線原則。

精細(xì)切分：如圖，將問題版塊按近期和長期切分，按不同層次和方面進(jìn)行切分，然后再各個(gè)擊破。

破局思維：愛因斯坦講過，“這個(gè)層次的問題，很難靠這個(gè)層次的思考來解決”。對(duì)待價(jià)格戰(zhàn)需要更高層面的思考，這樣才能對(duì)具體做法有方向性的指導(dǎo)，然后降維打擊。

底線原則：底線可能有很多，最重要的底線是不能加太高的杠桿。用自己的錢打價(jià)格戰(zhàn)心疼，用別人的錢打價(jià)格戰(zhàn)過癮。過一兩把癮還可以，千萬別上癮。帳，早晚要還！

針對(duì)“價(jià)格戰(zhàn)”的具體戰(zhàn)術(shù)包括聚焦客戶、提升效率和競(jìng)爭(zhēng)前移。

聚焦客戶：如果打價(jià)格戰(zhàn)，就打一場(chǎng)智慧的價(jià)格戰(zhàn)。哪些客戶實(shí)力強(qiáng)？哪些客戶有行業(yè)影響力？哪些客戶能成為標(biāo)桿客戶？能持續(xù)帶來銷量，價(jià)格做得再低都值得！哪些客戶有帶動(dòng)作用？哪些客戶口碑好？哪些客戶信用好？能實(shí)現(xiàn)C端繼續(xù)分銷，負(fù)現(xiàn)金流的生意也可以做！如果客戶都找不到，怎么打價(jià)格戰(zhàn)？

提升效率：價(jià)格戰(zhàn)打到現(xiàn)在，再想把價(jià)格恢復(fù)到合理的利潤水平也不現(xiàn)實(shí)。那只剩下降成本一條路，降成本不是單純減少投入，更重要的是提高效率。假如你的獲客能力強(qiáng)、轉(zhuǎn)化方法多、復(fù)購率高，銷售效率會(huì)大幅提升，人均銷量上了新臺(tái)階，均攤成本自然下降。

競(jìng)爭(zhēng)前移：工程機(jī)械設(shè)備單臺(tái)金額大、對(duì)施工影響大、對(duì)服務(wù)要求高，客戶購買機(jī)器不會(huì)單純考慮價(jià)格，若提前鎖定好目標(biāo)客戶群，提前做好觀念宣貫和引導(dǎo)工作，競(jìng)爭(zhēng)時(shí)就不會(huì)只局限于價(jià)格。

德國人將禁止打價(jià)格戰(zhàn)寫入法律，德國企業(yè)的核心是“在保證基本利潤的同時(shí)，讓部分利潤轉(zhuǎn)化成更高質(zhì)量的產(chǎn)品和更加完善的服務(wù)”。中國工程機(jī)械行業(yè)目前的發(fā)展階段，還少不了價(jià)格戰(zhàn)，那廠家更需要做好產(chǎn)品，代理商更需要做好服務(wù)，這是營銷的基礎(chǔ)。

“每臨大事有靜氣，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得?！奔热粌r(jià)格戰(zhàn)不可避免，那就認(rèn)認(rèn)真真地打一場(chǎng)局部或者是連續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)，盤點(diǎn)一下自身的資源、資本和資歷，問問自己，能不能打？怎么打？看看價(jià)格戰(zhàn)的戰(zhàn)斗部署、戰(zhàn)斗指揮、戰(zhàn)斗行動(dòng)、協(xié)同動(dòng)作和戰(zhàn)斗保障等等如何“調(diào)兵遣將，運(yùn)籌帷幄”。