羅東：堅守價值 做時間的朋友

2021中國工程機械營銷&后市場大會于11月29日正式拉開帷幕，本屆大會匯聚中國工程機械行業(yè)極具影響力人士，搭建高層次交流平臺，聚焦于“堅守價值主義”，探討在堅守過程中的諸多機遇和挑戰(zhàn)，貢獻有價值、有智識的精彩交流、深度碰撞和解決方案，與廣大同仁一同洞觀時局，展望前路。

在大會29日下午，華北利星行機械首席執(zhí)行官羅東先生做了以《堅守價值 做時間的朋友》為主題的精彩演講。羅總通過卡特彼勒與代理商之間堅持長期主義、合作共贏等案例的透徹剖析與分享，點明代理商是稀缺資源，指出制造商應(yīng)該清楚地回答“代理為本”還是“代理為用”的問題，以及未來代理商應(yīng)該如何持續(xù)創(chuàng)造價值。

華北利星行機械首席執(zhí)行官 羅東

今天上午的巔峰對話非常精彩，把我們行業(yè)，特別是代理商群體目前面臨的挑戰(zhàn)都說得非常清楚了。

我想跟大家分享幾個發(fā)現(xiàn)：第一，在行業(yè)周期的拐點，往往是代理商信心受到影響，也是代理商和廠家的協(xié)同關(guān)系存在挑戰(zhàn)的重要時間點。上一個行業(yè)周期的拐點，2012年開始，行業(yè)有比較大幅的調(diào)整，當時由于一些客戶退出了行業(yè)，所以造成了相當多的債權(quán)債務(wù)問題，是誰來背就產(chǎn)生了很多的不協(xié)調(diào)。

現(xiàn)在行業(yè)拐點又到了，這一次大家爭論的焦點是利潤問題，就是制造商和代理商是不是存在爭利的問題。任何一個國家、一個產(chǎn)業(yè)都有基因，中國工程機械行業(yè)是從短缺市場成長起來的，非常強的增量市場階段，把所有的元素都優(yōu)化到推廣新機銷售這樣得競爭狀態(tài)。這樣的基因是不是在所有市場周期都適用，是個問題。

我想跟大家分享兩個主要觀點：第一，代理商對工程機械行業(yè)有不可替代的價值；第二，代理商有機會，在高競爭的環(huán)境下也是有可能做好的。

歷經(jīng)百年的代理商模式

利星行有限公司(“利星行”)是總部位于香港的國際綜合企業(yè)集團。有五大核心業(yè)務(wù)：汽車、機械、地產(chǎn)、貿(mào)易和金融，擁有27,800+名員工。

我所負責(zé)的華北利星行機械從2001年開始成為卡特彼勒在中國華北、東北地區(qū)的授權(quán)代理商，其主要代理區(qū)域覆蓋了黑龍江省、吉林省、遼寧 省、山西省、河北省、內(nèi)蒙古自治區(qū)、北京市和天津市五省兩市一 區(qū)的業(yè)務(wù)面積。

代理為本 or 代理為用?

今天代理商群體之所以這么多糾結(jié)，實際上是一個根本問題沒有得到回答。1890年洋務(wù)運動的代表人物張之洞提出：“中學(xué)為體，西學(xué)為用“，此后何為體，何為用一直爭論到今天。在工程機械行業(yè)，代理商作為制造商價值鏈的有機的延伸，作為制造商戰(zhàn)略的一個自然環(huán)節(jié)，代理商是否是市場解決某一個問題的工具，這個問題大家必須要說清楚，如果沒有梳理清楚，一遇到問題，就會有利益沖突，有博弈。

從全球范圍來看，代理制還是最主流的模式。我個人認為只要工程機械，還是主要由內(nèi)燃機驅(qū)動 ，有大量的需要現(xiàn)場服務(wù)。市場與銷售渠道、客戶服務(wù)與產(chǎn)品支持、增值與關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)和資金投入，這四項代理商的核心功能就一定會存在。

卡特彼勒創(chuàng)立的第一天，就提出了“ACROSS THE TABLE”，之所以會成為全球最大的工程機械制造商，代理體系是它最核心的競爭力之一。

2020年，小松和卡特彼勒都非常驕傲的在年報里披露了他們有多少家代理商，是什么關(guān)系，聘用了多少人。我不知道國內(nèi)有幾家公司在自己年報里講了這些。心理學(xué)有一個非常重要的原理叫鏡像原理，就是你想別人是什么樣的，他就會是什么樣的，把代理商作為長期的合作伙伴，他就會成為長期的合作伙伴。所以如果不能回答好代理為本還是代理為用的問題，我們就會在行業(yè)拐點時持續(xù)討論同樣的問題。

優(yōu)秀的代理商體系可有效地提高品牌制造商的競爭力

2020年，卡特彼勒在全球有161家代理商，在海外是121家代理商，在美國本土是40家代理商。從銷售金額來講，美國仍然是全球最大的工程機械市場，卡特彼勒即便有如此大的本土市場，還有61%的海外市場份額，這與其成功的全球代理體系功不可沒。

同樣，日本曾經(jīng)是全球第二大的工程機械市場，現(xiàn)在肯定是排在中國之后，小松作為這么大體量的制造商，海外銷售比例達到85%，同樣全球代理體系功不可沒。反過來我們看一看國內(nèi)業(yè)內(nèi)上市公司去年的數(shù)據(jù)，以裝載機為優(yōu)勢產(chǎn)品的A制造商、以汽車起重機為優(yōu)勢產(chǎn)品的B制造商和以挖掘機為優(yōu)勢產(chǎn)品的C制造商，海外市場銷售占比分別為14.7%、8.3%和16.7%。

如果以中國廠商合作的方式來與海外代理商合作，這是不是能夠加快中國工程機械的國際化呢？我覺得這是代理商和制造商都必須要回答的重要問題。

我個人作為一個行業(yè)老兵，非常希望中國品牌能夠獲得和國際一線品牌可比擬的海外市場。除了產(chǎn)品、資金以外，代理體系是不是值得大家討論和關(guān)注的一個重要問題？

雖歷經(jīng)滄桑，代理商仍具有可持續(xù)的發(fā)展?jié)摿?/span>

我想介紹代理是可以做好的。美國比較老牌的卡特彼勒代理商的代表，巴羅沃爾（Barloworld)，有30億美元的銷售額。大家去過德國慕尼黑寶馬展，看到卡特展臺永遠是和ZEPPELIN共同主辦的，銷售額17億美元。

我特別想提的是ZIEGLER，1920年成立，在他們的網(wǎng)站上寫道，1920年我們就服務(wù)周邊的客戶：施工企業(yè)、礦山企業(yè)等等，100年過去了，我們還在服務(wù)這些客戶，他們都跟我們形成了非常深的價值交流，而卡特彼勒是我們非常重要的一個供應(yīng)商。這句話，我覺得是值得品味的，是非常霸氣的代理商的表述，所以代理商的價值在那里，值得我們思考和回顧。

代理商的發(fā)展離不開制造商的引導(dǎo)與培育

卡特彼勒在年報上講，代理網(wǎng)絡(luò)是我們最核心的競爭優(yōu)勢之一。制造商在未來戰(zhàn)略中，需要把代理商的發(fā)展作為一個有機的組成部分，共同發(fā)展。在具體的經(jīng)營中，需要完善有效的工具和系統(tǒng)來培養(yǎng)與協(xié)助代理商成長和進步。

堅守代理商的核心價值

作為代理商應(yīng)該關(guān)注什么，做些什么呢？第一，貫徹廠家戰(zhàn)略，覆蓋市場并維護好客戶。第二，對人才、設(shè)施、系統(tǒng)及車輛與工具等持續(xù)投資。第三，對自身的管理能力、流程、專用工具的投入，華北利星行每年在卡特彼勒專用工具的投入超過100萬美元，當然我們負責(zé)的區(qū)域比較大，有北方8個省市，有1200名員工，其中600名是服務(wù)人員，有50%是專職車間服務(wù)人員。

放棄向客戶收取服務(wù)費造成代理商的核心能力不能獲得應(yīng)有的市場對價

新機毛利隨市場成熟而趨降難以避免。芬寧國際是卡特彼勒最大的代理商，2020年其新機銷售只占銷售額的27%，其中接近70%都來自于后市場，所以我們要從交易型代理轉(zhuǎn)型為服務(wù)運營型代理。這樣就有助于賣自己最核心的產(chǎn)品，如果我們是一個整機銷售的業(yè)務(wù)模式，所有的服務(wù)都是為了保障設(shè)備的出勤率，出勤率帶來客戶的滿意，最后再買新機，實際上服務(wù)本身才是代理商的核心業(yè)務(wù)，就相當于我們可以送飲水機去賣水。

現(xiàn)在為了新機銷售，很多制造商和代理商放棄了人工收費，都是零件收費，人工免費，但是我們代理商核心產(chǎn)品是什么？人工才是我們的核心，其它都是制造商的，這個業(yè)務(wù)模式是不是可持續(xù)的？

在中國，我們大家在同一個市場環(huán)境，同一個舞臺上競技，卡特彼勒代理商是堅決收人工費的，也受到了相當壓制，所以我們中國吸收率只是澳大利亞的一半。

代理商的資金支持，可以有效提高品牌綜合競爭力

2019年疫情以前，卡特彼勒的應(yīng)收周轉(zhuǎn)率是13.6，而國內(nèi)領(lǐng)先品牌是3.5。這些資金是誰擔了？代理商的資金有效地提高了廠家的資金效率，可以把更多資源投入到產(chǎn)品研發(fā)與品牌推廣。充足的資金在面對行業(yè)波動的時候，有更大抵御風(fēng)險的體系能力。

卡特彼勒代理商當下的行動

首先是推動覆蓋，利用數(shù)字化提高客戶連接，提升內(nèi)部效率。在人員培訓(xùn)上持續(xù)加大投入。華北利星行是第一個把澳大利亞的服務(wù)學(xué)徒計劃計劃引到中國的，就是大專畢業(yè)生在華北利星行再教育、培訓(xùn)一年，過程中給培訓(xùn)工資，服務(wù)學(xué)徒計劃培養(yǎng)我們所有核心的服務(wù)團隊和中層管理人員，所以我們的核心團隊都是自主培養(yǎng)的?？ㄌ乇死沼蟹?wù)大師的考試，因為我們在服務(wù)上大的投入，所以我們服務(wù)大師占服務(wù)人員比例也是相對比較高的。

卡特彼勒針對代理商在五大卓越運營指標上進行考核：零件運營、服務(wù)運營、市場和銷售運營、數(shù)字化和租賃。卡特彼勒全球戰(zhàn)略也做了一定的調(diào)整，2014年在500億美元銷售額中有150億美元的后市場銷售額，到2026年，這個額度要達到280億美元。我想說，作為代理商，我們也要有取舍。作為我們來講，零件運營和租賃是金牌，市場銷售沒有拿到金牌，剩下的我們都是銀牌，要選擇你在哪里贏，是比較重要的。

作為總結(jié)，我想講，代理商是稀缺資源。制造商應(yīng)該清楚地回答“代理為本”還是“代理為用”的問題，好的代理商體系是培育出來的，這樣的體系對制造商有長遠的價值；貫徹品牌制造商的戰(zhàn)略，長期持續(xù)投入是代理商應(yīng)有之義；服務(wù)收費是對高技能勞動和行業(yè)原有價值鏈的尊重。