微利時(shí)代，代理商合伙人制有用嗎？

中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)，特別是挖掘機(jī)和裝載機(jī)等規(guī)模產(chǎn)品已逐步進(jìn)入微利時(shí)代，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。很多代理商老板為謀求新的發(fā)展方式，都在嘗試創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)管理模式。合伙人制經(jīng)常在耳邊聽到，也被更多的代理商公司導(dǎo)入，尤其是在商業(yè)發(fā)達(dá)的南方市場(chǎng)。

相對(duì)于工程機(jī)械行業(yè)，商超可以說是紅海中的紅海。國(guó)內(nèi)大型商超，既要面對(duì)外資商超的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，還要忍受路邊店的非常規(guī)騷擾。不少國(guó)內(nèi)大型商超很早就開始導(dǎo)入合伙人制，執(zhí)行過程雖然一波三折，但整體的正面效果還是比較明顯的。

合伙人制的方式有很多，本文給出的定義是：“代理商合伙人制”是建立在合伙經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上的股權(quán)激勵(lì)制度。直白地講，就是合伙人不僅要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)和管理，還要參與經(jīng)營(yíng)。收入除了工資和獎(jiǎng)金外，還有股權(quán)激勵(lì)。當(dāng)然這里的股權(quán)激勵(lì)可以是增量分紅方式，也可以是虛擬股權(quán)或限制性股權(quán)方式，還可以是風(fēng)險(xiǎn)投資、內(nèi)部交易或項(xiàng)目跟投等方式。

簡(jiǎn)單才易行 

案例A：國(guó)內(nèi)某知名超市，是早期實(shí)行合伙人制的示范性單位，該超市最初以部門為單位，實(shí)行合伙人制。其核心是部門達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤(rùn)額后，由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成。 

以果蔬組為例，導(dǎo)入合伙人制以后，員工不再野蠻裝卸，在碼放時(shí)會(huì)輕拿輕放，并注意保鮮次序。這樣既可保證果蔬品質(zhì)，提高售價(jià)。又可以延長(zhǎng)保質(zhì)期，降低損耗。國(guó)內(nèi)其他超市果蔬損耗率一般為30%，該超市只有5%。

案例解讀：員工參與經(jīng)營(yíng)了嗎？果蔬輕拿輕放就是創(chuàng)收和節(jié)流，就是參與經(jīng)營(yíng)?？赡苡腥藭?huì)說這種經(jīng)營(yíng)工作太過簡(jiǎn)單，可是仔細(xì)想想超市理貨員的能力，又能有多強(qiáng)？正因?yàn)楹?jiǎn)單才易行。

行業(yè)關(guān)聯(lián)：工程機(jī)械產(chǎn)品銷量和市場(chǎng)占有率的獎(jiǎng)返利，疊加行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，讓代理商從上到下只想著沖銷量?，F(xiàn)階段代理商利潤(rùn)微薄，如果劃小結(jié)算單位，讓一線分公司承擔(dān)部分經(jīng)營(yíng)責(zé)任，會(huì)怎樣呢？

正方觀點(diǎn)：假如引入合伙人制，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量與一線人員個(gè)人利益掛鉤，相信他們?cè)跊_銷量的同時(shí)，會(huì)努力爭(zhēng)取利潤(rùn)的。

反方觀點(diǎn)：價(jià)格戰(zhàn)這么激烈，大家不是不想爭(zhēng)取利潤(rùn)，而是不敢爭(zhēng)取利潤(rùn)。若想多堅(jiān)持一點(diǎn)利潤(rùn)，誰(shuí)敢冒丟單的風(fēng)險(xiǎn)？誰(shuí)能夠?yàn)閬G單負(fù)責(zé)？

本文觀點(diǎn)：合伙人制度是參與經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，決定經(jīng)營(yíng)結(jié)果的是經(jīng)營(yíng)能力。合伙人參與經(jīng)營(yíng)，只是有機(jī)會(huì)消抵價(jià)格戰(zhàn)的影響，但能否真正帶來效果，還要看員工的經(jīng)營(yíng)能力。假設(shè)員工經(jīng)營(yíng)能力一般，就不要賦予其過于復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作。否則，要么出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量不可控的情況，要么帶來經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

長(zhǎng)期商譽(yù)最重要

案例B：嘗到甜頭后，該超市開始擴(kuò)大合伙人范圍。以門店、品類、部門、柜臺(tái)為單位，都逐步實(shí)行合伙人制，這時(shí)，開始出一現(xiàn)些不和諧的做法。

以采購(gòu)部門為例，初期設(shè)立供應(yīng)鏈底層買手，在蔬菜采裝環(huán)節(jié)注重時(shí)間和效率，獲益頗多。后期不斷壓低供應(yīng)商價(jià)格，導(dǎo)致供貨質(zhì)量不穩(wěn)定，質(zhì)檢報(bào)告不時(shí)見諸報(bào)端，社會(huì)風(fēng)評(píng)轉(zhuǎn)差。

案例解讀：采購(gòu)部為什么會(huì)出現(xiàn)短期行為？直接看是品控紅線不明確，本質(zhì)是經(jīng)營(yíng)方針太短視，沒有捆綁長(zhǎng)期利益。

行業(yè)關(guān)聯(lián)：微利時(shí)代，還會(huì)催生各種毒瘤。一、不同客戶價(jià)差過大，導(dǎo)致客戶心理不平衡；二、正常途徑走不通，靠欺騙爭(zhēng)取客戶；三是、打稅收擦邊球。

正方觀點(diǎn)：競(jìng)爭(zhēng)越激烈，越需要約束員工不誠(chéng)信的行為，合伙人制就是方法之一?？客衢T邪道，活下來也活不長(zhǎng)。工程機(jī)械是個(gè)小行業(yè)，區(qū)域客戶圈子的聯(lián)系很緊密，沒有不透風(fēng)的墻。

反方觀點(diǎn)：引入什么制度都沒用，競(jìng)爭(zhēng)太激烈、客戶太成熟，誰(shuí)也不愿欺騙客戶，不是沒辦法嗎。先活下來再說，成大事不拘小節(jié)。 

本文觀點(diǎn)：靈活與誠(chéng)信都是代理商立業(yè)之本，兩者也不矛盾。在評(píng)判具體做法之前，我們先思考一個(gè)問題，誰(shuí)會(huì)兼顧短期效益和長(zhǎng)期商譽(yù)？毫無疑問是投資者。沒有牽掛，就難有制約；沒有抵押，就可能肆意。合伙人制度不是管理層面的事情，而是公司治理層面的事情，各種目標(biāo)、政策和方式，都要有原則底線，都要注重長(zhǎng)期商譽(yù)。

有團(tuán)隊(duì)好發(fā)展 

案例C：隨著合伙人制度的深入，該超市開始鼓勵(lì)管理層投資。對(duì)于出錢的投資者，收益包括：保底收益、投資收益、投資份數(shù)和預(yù)設(shè)價(jià)值。對(duì)于出力的貢獻(xiàn)者，收益包括增值分配、價(jià)值衡量、二次分配和貢獻(xiàn)價(jià)值。

將管理層分為決策層、經(jīng)營(yíng)層、執(zhí)行層、支持層，按類型和層級(jí)，設(shè)定對(duì)應(yīng)的預(yù)設(shè)價(jià)值分，以貢獻(xiàn)價(jià)值作為分配依據(jù)。借助制度優(yōu)勢(shì)，該商超在全國(guó)持續(xù)擴(kuò)張，各級(jí)合伙人成為經(jīng)營(yíng)管理的后備軍，成為企業(yè)發(fā)展壯大的主力軍。

案例解讀：團(tuán)隊(duì)核心管理人員，光具備業(yè)務(wù)管理能力還不夠，還需鍛煉經(jīng)營(yíng)管理能力。提升能力最好的辦法，就是壓擔(dān)子，在實(shí)踐中成長(zhǎng)。

行業(yè)關(guān)聯(lián)：代理商做遠(yuǎn)程管理，單憑高管和總部職能部門遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。如何讓分公司經(jīng)理分擔(dān)管理責(zé)任？如何讓分公司經(jīng)理不是幫著員工糊弄公司，而是成為監(jiān)督管理的第一道防線？

正方觀點(diǎn)：合伙人制度會(huì)讓責(zé)權(quán)利更明確，更能通過利益分配，調(diào)動(dòng)分公司經(jīng)理的積極性。劃小核算單位，實(shí)質(zhì)是轉(zhuǎn)移了部分監(jiān)督管理責(zé)權(quán)關(guān)系。

反方觀點(diǎn)：合伙人制不是萬金油，分公司經(jīng)理上不上心？敢不敢做管理？愿不愿帶新人？牽扯的因素很多，不要寄予太多期望。

本文觀點(diǎn)：正反方觀點(diǎn)都沒有錯(cuò)，只是角度不同。對(duì)工程機(jī)械代理商而言，執(zhí)行合伙人制是有前提的。目標(biāo)、步驟和數(shù)據(jù)要清晰，團(tuán)隊(duì)、規(guī)模和底蘊(yùn)要有基礎(chǔ)，職責(zé)、流程和制度要健全。

合伙人制度可能對(duì)工程機(jī)械行業(yè)的企業(yè)而言，還是公司治理的新方式，但對(duì)社會(huì)企業(yè)而言已頗具經(jīng)驗(yàn)。合伙人制度雖然也有頗多爭(zhēng)議，但其生命力也極強(qiáng)。中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)對(duì)合伙人制度的探索和實(shí)踐早已開始，隨著社會(huì)的進(jìn)步，還會(huì)繼續(xù)深化。

引入合伙人制度，先要評(píng)估團(tuán)隊(duì)的管理現(xiàn)狀，從簡(jiǎn)單易行的方式開始。引入合伙人制度，不要過分追求短期利益，要注重培養(yǎng)長(zhǎng)期商譽(yù)。引入合伙人制度，先把團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)能力鍛煉好，在微利時(shí)代，才好面對(duì)更多風(fēng)雨。