唐修國：企業(yè)全球化要邁“三步”——出海、立足、共贏

12月13日，“《財(cái)經(jīng)》年會(huì)2025：預(yù)測(cè)與戰(zhàn)略暨2024全球財(cái)富管理論壇”在北京通州區(qū)舉行。三一集團(tuán)輪值董事長(zhǎng)、總裁唐修國在論壇上分享了三一集團(tuán)全球化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

唐修國表示，三一集團(tuán)全球化經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段從2003年至2012年，公司依托進(jìn)口的零部件產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)產(chǎn)品出口，跑通海外銷售渠道；第二個(gè)階段從2013年到2022年，公司依托自主場(chǎng)景、知識(shí)產(chǎn)權(quán)和產(chǎn)業(yè)鏈為本地帶來稅收和就業(yè)，成為本地受人尊敬、被人接納的公司；第三個(gè)階段是從2023年起的未來十年，公司致力于“全球本地化”，從過去向海外推出產(chǎn)品（“授人以魚”），變成輸出解決方案（“授人以漁”）。

結(jié)合三一集團(tuán)出海實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，唐修國總結(jié)了中國企業(yè)特別是裝備制造企業(yè)，全球化大致都會(huì)經(jīng)歷的三個(gè)過程：第一步是出海，膽子大一點(diǎn)，把產(chǎn)品做好；第二步是立足，在產(chǎn)品和技術(shù)適應(yīng)性的前提下，發(fā)展好的合作伙伴；第三步就是共贏，契合當(dāng)?shù)厣鐣?huì)發(fā)展。

三一集團(tuán)輪值董事長(zhǎng)、總裁唐修國

以下為部分發(fā)言實(shí)錄：

唐修國：各位領(lǐng)導(dǎo)，各位嘉賓，大家下午好，我是三一集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“三一”）輪值董事長(zhǎng)唐修國，其實(shí)我們這代人基本都有一個(gè)逐步退出歷史舞臺(tái)的過程，我非常高興地看到三一的年輕人正在成長(zhǎng)，但三一“品質(zhì)改變世界”的理念不會(huì)變，三一全球化就是“品質(zhì)改變世界”在路上。

三一是一家非常簡(jiǎn)單的公司，從1986年初創(chuàng)到1993年進(jìn)入長(zhǎng)沙涉足工程機(jī)械領(lǐng)域，到今天我們提出“三化”，即全球化、數(shù)智化、低碳化。去年三一在行業(yè)相對(duì)艱難的背景下，我們還是實(shí)現(xiàn)了1345億元的銷售額，實(shí)現(xiàn)了100億元以上的利潤(rùn)。三一整個(gè)企業(yè)自有資金非常充足，整體做到了存貸比為正。

三一的產(chǎn)業(yè)也很簡(jiǎn)單，三家上市公司，分別是：三一重工，2003年上市，它的核心業(yè)務(wù)就是工程與建筑裝備；第二家，三一國際，它的核心業(yè)務(wù)是礦山與物流裝備；第三家，三一重能，風(fēng)電與新能源的業(yè)務(wù)。我們一方面為三個(gè)生態(tài)提供裝備，另一方面也逐步為三個(gè)生態(tài)提供系統(tǒng)的解決方案。其中三一有大量的產(chǎn)品在全球數(shù)一數(shù)二，或者全球前列。

三一是源自湖南的企業(yè)，我們出海策略源于湖南曾國藩先生的“結(jié)硬寨、打呆仗”。具體可以總結(jié)為三個(gè)階段。

第一個(gè)階段，2003-2012年，我們依托進(jìn)口的零部件，生產(chǎn)產(chǎn)品出口，同我們的合作伙伴特別是客戶能擁有共同的理念，讓他們更快地接受來自中國的裝備。我們布局美國、德國、印度、巴西、印尼，收購德國普茨邁斯特，并且同帕爾菲格建立了合作關(guān)系。我們?cè)诔龊５穆飞显黾恿巳蚧c本地化的底色。在這個(gè)過程中，我們還抓住了全球救援的機(jī)會(huì)，來拓展公司的品牌。我們花了十年時(shí)間，才做到海外銷售100億元（人民幣，下同）。

第二個(gè)階段， 2013-2022年，憑借自主的場(chǎng)景、自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、自主產(chǎn)業(yè)鏈為本地帶來稅收和就業(yè)，讓本地接納三一，成為本地的優(yōu)秀公司。所謂的自主場(chǎng)景，中國改革開放幾十年，特別是面向發(fā)展中國家，他們迫切需要能源、基建設(shè)施和住房這些產(chǎn)業(yè)，我們的解決方案比他們過去歐美輸入的解決方案更加“接地氣”。第二是知識(shí)產(chǎn)權(quán)，出海過程中不能因?yàn)橹R(shí)產(chǎn)權(quán)而出現(xiàn)問題。第三是產(chǎn)業(yè)鏈，比如在印度，如果沒有印度產(chǎn)業(yè)鏈支撐的話，三一印度公司制造的產(chǎn)品根本就不會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。所以我們成為海外的本地化公司，讓海外能夠接納我們。這個(gè)階段叫做立足，花了十年時(shí)間，我們海外銷售額從100億增加到了400億。

第三個(gè)階段，2023年之后的未來十年，我們提的是全球本地化，意味著三一將從一個(gè)純粹的裝備制造公司，逐漸成長(zhǎng)為我們期待的工業(yè)技術(shù)公司，并且成為ESG的典范。今天我們提出的全球化、數(shù)智化、低碳化，這“三化”并不僅僅是在海外做生意，而是數(shù)智化和低碳化一并賦能我們走向海外，從過去我們向海外推出產(chǎn)品——“授人以魚”，變成輸出解決方案——“授人以漁”。我們預(yù)計(jì)海外銷售額今年將達(dá)到650億元，占總銷售額接近50%，但海外利潤(rùn)占比會(huì)超過50%。

如何抓住機(jī)會(huì)樹立品牌？我這里講兩個(gè)故事。一個(gè)就是2010年三一參與智利礦難的救援，當(dāng)時(shí)有33位智利礦工被掩埋到700米深的地下，三一的裝備非常完美地完成了這次救援，這次救援還被好萊塢拍成了一個(gè)電影叫《地心營(yíng)救》。這次救援獲得了我們國家領(lǐng)導(dǎo)人在訪問智利的時(shí)候署名文章的褒獎(jiǎng)，他說“中智兩國人民素有守望相助的傳統(tǒng)，中國機(jī)械設(shè)備制造企業(yè)積極參與，為營(yíng)救33名礦工作出了貢獻(xiàn)”，這里的機(jī)械設(shè)備制造企業(yè)，說的就是我們?nèi)?，這也是中國第一次有重型裝備參與到海外救援。

第二次是在2011年，我們給日本福島核電站提供了一臺(tái)66米的泵車，成功地控制了核電站的溫度，成功地為它降溫，避免核電站事故的進(jìn)一步擴(kuò)大。這次事故救援非常成功，所以中日友好21世紀(jì)委員會(huì)日方的負(fù)責(zé)人西室泰三先生和中方的負(fù)責(zé)人唐家璇先生都到了公司表示感謝。

兩次救援有一個(gè)共同的特點(diǎn)：要么是一次成功，要么是二次傷害，我們非常幸運(yùn)，我們?cè)趦纱尉仍^程中都取得成功，所以三一的品牌特別是重型裝備被全世界接納，同兩次大的救援分不開。

全球化的過程中我們也面臨機(jī)遇和挑戰(zhàn)。比如2012年我們收購德國普茨邁斯特——當(dāng)時(shí)全球混凝土泵車銷售占有率45%的公司。我們?cè)谑召彽臅r(shí)候快速?zèng)Q策，完成了“龍象共舞”，并且在我們收購之后保持它的品牌，全球市場(chǎng)以普茨邁斯特優(yōu)先。這種做法，得到了普茨邁斯特工會(huì)、德國工會(huì)和歐洲工會(huì)的認(rèn)同。

當(dāng)然，也存在非常大的挑戰(zhàn)。比如2009年我們?nèi)ッ绹l(fā)展風(fēng)電，2012年發(fā)生了一起訴訟。CFIUS（美國海外投資委員會(huì)）以莫須有的名義叫停了我們的這次投資。盡管我們的訴訟沒有失敗，但訴訟之下也沒有贏家。

三一的全球化總結(jié)起來，我們叫做“全球本地化”，我們提出“集團(tuán)主導(dǎo)、本地經(jīng)營(yíng)、服務(wù)先行”。我們希望在2035年，從2023年之后的未來十年，希望進(jìn)一步發(fā)展達(dá)到海外千億的目標(biāo)。很多人講，按照現(xiàn)在三一的增長(zhǎng)速度，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)并不難，其實(shí)難度還是非常大的。還有五件事情，我們要扎實(shí)推進(jìn)。

第一是本地化的研發(fā)，這是核心，本地化的研發(fā)才能真正了解本地的需求，為本地提供有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。第二是本地化的制造，三一擁有全球化的工廠，今天三一的制造已經(jīng)開始基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)“Make in Internet”，我們會(huì)輸出燈塔工廠的模式，推進(jìn)本地化制造，同時(shí)也把中國制造的優(yōu)勢(shì)保留下來。第三就是本地化運(yùn)營(yíng)，當(dāng)然最重要的就是深耕本地市場(chǎng)。第四是本地化的團(tuán)隊(duì)，今天三一有一萬名全球化員工，銷售和服務(wù)人員的本地化率達(dá)到70%。最后是本地化的文化，要和當(dāng)?shù)亟㈤L(zhǎng)期的信任。

小結(jié)一下，在我們看來，作為中國企業(yè)特別是裝備制造企業(yè)，它的全球化也許都會(huì)經(jīng)過三個(gè)過程。第一步是出海，膽子大一點(diǎn)，把產(chǎn)品做好一點(diǎn)，只要產(chǎn)品和技術(shù)有被本地接納的適應(yīng)性，這一步就可以直接走成。

第二步是立足，要在當(dāng)?shù)亓⒆?，不僅要有好的產(chǎn)品和技術(shù)，還要有好的合作伙伴。

第三步是共贏，共贏一定需要長(zhǎng)期耕耘。我們秉持的理念就是“不出海、就出局”，三一全球化一直在路上。

三一的全球化不是一種倒逼，從研發(fā)角度，我們面向全球80億人開發(fā)和設(shè)計(jì)產(chǎn)品；從供應(yīng)鏈角度，我們?cè)诟鞯卦诒镜鼗^程中一直堅(jiān)持本地的零部件優(yōu)先；從制造角度，我們要進(jìn)一步在全球發(fā)展本地化的制造工廠，在發(fā)展的同時(shí)，要用“Make in Internet”的模式，把中國制造的優(yōu)勢(shì)繼續(xù)保留和發(fā)揚(yáng)光大。從營(yíng)銷和服務(wù)角度，盡可能的利用本地團(tuán)隊(duì)，服務(wù)本地市場(chǎng)。

共贏離不開長(zhǎng)期主義。其中，最重要的是如何提出契合當(dāng)?shù)匕l(fā)展的規(guī)劃。每一個(gè)國家都有每個(gè)國家發(fā)展的規(guī)劃。很多國家把裝備看得很重，哪怕有些非常富裕、資源非常豐富的國家，他們也反復(fù)強(qiáng)調(diào)裝備是工業(yè)的“脊梁”，沒有裝備制造的強(qiáng)大，他們只能成為富裕的國家而不會(huì)成為強(qiáng)大的國家。因此，當(dāng)前這個(gè)階段，三一如果離開了全球化，我們的利潤(rùn)要減少60%，不出海就有可能出局。

最后我熱烈歡迎各位蒞臨三一指導(dǎo)并且交流合作！

三一在全球化已經(jīng)有了一個(gè)版圖，尤其在裝備制造業(yè)，我們有這么多的基地——在全球有16家海外工廠，業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋了超過180多個(gè)國家和地區(qū)，我們每年向全球提供超過30萬臺(tái)套的裝備，特別是在110個(gè)國家三一產(chǎn)品成為當(dāng)?shù)氐谝黄放?。過去六年我們的海外業(yè)務(wù)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到接近40%，特別是“一帶一路”沿線國家給我們貢獻(xiàn)了75%的海外銷售額。

三一非常期待同行業(yè)以及跨行業(yè)合作，剛才我聽到各位演講嘉賓，海信、TCL都是我們學(xué)習(xí)的榜樣，未來在全球化、數(shù)智化、低碳化上，中國應(yīng)該有為人類命運(yùn)共同體做出更大貢獻(xiàn)的情懷，帶著情懷走向全球。

再次感謝《財(cái)經(jīng)》媒體的邀請(qǐng)，謝謝大家！