曹衛(wèi)國(guó)：應(yīng)對(duì)當(dāng)前困局的“是非觀和方法論”

編者按：2022年6月18日，在年度“中國(guó)工程機(jī)械&融資租賃法律風(fēng)控資管大會(huì)”上，中國(guó)工程機(jī)械工業(yè)協(xié)會(huì)代理商工作委員會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)，浙江立洋機(jī)械有限公司、浙江山推工程機(jī)械有限公司董事長(zhǎng)曹衛(wèi)國(guó)先生做了主題分享，本文依據(jù)分享內(nèi)容整理而成。

彼得·德魯克說(shuō)過(guò)，戰(zhàn)略不是研究未來(lái)做什么，而是研究現(xiàn)在做什么才有未來(lái)。曹總的此文可謂在戰(zhàn)略根本上解釋了“工程機(jī)械代理商群體現(xiàn)在做什么才有未來(lái)”這個(gè)目前大家關(guān)注的核心問(wèn)題。

中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)目前各種嚴(yán)重的市場(chǎng)現(xiàn)象集中顯現(xiàn)：產(chǎn)能過(guò)剩、需求大幅度波動(dòng)、庫(kù)存劇增、持續(xù)殘酷的價(jià)格戰(zhàn)、代理商大面積虧損、行業(yè)價(jià)值鏈上下游企業(yè)的生存狀況非常嚴(yán)峻、大幅裁員、工程開工不足、信用銷售回款逾期增加、終端用戶的生存環(huán)境有所惡化……

是哪些原因造就了目前

國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)的種種現(xiàn)象？

發(fā)生和存在一定有其必然性和合理性，與宏觀政策環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展所處的階段（連續(xù)多年大幅增長(zhǎng)）、新冠肺炎疫情、國(guó)際關(guān)系環(huán)境變化等諸多因素的疊加影響，是導(dǎo)致了今天行業(yè)各種存在現(xiàn)象的底層原因。

而各個(gè)品牌、價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)的具體做法，有符合其自身此時(shí)生存、發(fā)展的“合理的”戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)追求，符合其自身經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀的理由。

有部分企業(yè)可能還是被動(dòng)的、無(wú)奈的、不得不選擇自身的應(yīng)對(duì)舉措。隨著時(shí)間的推移，將會(huì)逐步被證明其做法是否正確和合理。

對(duì)目前國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)的

渠道變化怎么看？

在不同階段、站在不同的角度、不同的角色，這個(gè)問(wèn)題的是非觀是不一樣的。

過(guò)去這一輪周期，中國(guó)工程機(jī)械銷售服務(wù)渠道模式在全面學(xué)習(xí)“國(guó)外規(guī)范代理模式”的基礎(chǔ)上，除大部分民族和外資品牌繼續(xù)實(shí)施代理制外，有一部分中國(guó)品牌由于其發(fā)展需要和管理認(rèn)知對(duì)渠道管理模式有了進(jìn)一步的探索和發(fā)展。

柳工、臨工的“直營(yíng)”，其優(yōu)勢(shì)在于協(xié)同性強(qiáng)，品牌公司的目標(biāo)要求、戰(zhàn)術(shù)對(duì)策剛性執(zhí)行，對(duì)短時(shí)間內(nèi)各方面投入到位，提升市場(chǎng)覆蓋、提高市場(chǎng)占有率效果明顯。但是最近2年市場(chǎng)下行，把直營(yíng)公司作為一個(gè)獨(dú)立核算、獨(dú)立發(fā)展的經(jīng)濟(jì)組織進(jìn)行評(píng)價(jià)，無(wú)疑會(huì)暴露出很多問(wèn)題，甚至造成危機(jī)。

三一的參股滲透式管理，同樣有協(xié)同性強(qiáng)的明顯優(yōu)勢(shì)，各方面業(yè)績(jī)都得到了證明，但是代理商普遍抱怨自主權(quán)缺乏。去年以來(lái)，三一的滲透式管理還體現(xiàn)了一個(gè)非常明顯的很好效果。由于中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)的需求規(guī)模大，代理商的業(yè)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模、經(jīng)營(yíng)管理和風(fēng)險(xiǎn)管控的復(fù)雜程度對(duì)實(shí)力、人才和決策管理要求是非常高的，絕大部分代理商是不能滿足這樣的要求的，而三一的滲透式管理很好地彌補(bǔ)了代理商的不足。

不管什么模式，必須實(shí)現(xiàn)“品牌公司、代理商（包括員工）、終端客戶”的互贏才是成功的模式，才能夠可持續(xù)發(fā)展；這一點(diǎn)對(duì)價(jià)值鏈中的每一個(gè)角色都是公平的！為什么一些占有率很高的品牌代理商主動(dòng)退出，反而進(jìn)口品牌雖然現(xiàn)在銷量非常少卻幾乎沒(méi)有這樣的現(xiàn)象。

優(yōu)勢(shì)的品牌是代理商的核心資源，優(yōu)質(zhì)的渠道同樣也是制造商核心競(jìng)爭(zhēng)力中不可或缺的組成部分。現(xiàn)在這個(gè)階段正是依據(jù)各自戰(zhàn)略和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，制造商整合渠道資源和代理商整合品牌資源的契機(jī)，這就是F1賽車的雨天和彎道機(jī)遇！

為應(yīng)對(duì)困局與變革，

會(huì)開出怎樣的藥方呢？

代理商應(yīng)對(duì)當(dāng)前行業(yè)困局與變革，做出理性的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)選擇，其底層邏輯是正確的“是非觀和方法論”。

（一）公司要用戰(zhàn)略視角審視業(yè)務(wù)發(fā)展，

員工要評(píng)價(jià)自己的崗位追求

我經(jīng)常和別人這么比喻，如果來(lái)杭州旅游，你就應(yīng)該挑選杭州最美好的季節(jié)，但如果是來(lái)杭州就業(yè)定居，那你就必須準(zhǔn)備經(jīng)受杭州“中國(guó)新火爐”的酷暑和江南濕寒的嚴(yán)冬。

1、作為代理商投資人，我們做公司，如果是長(zhǎng)期的事業(yè)追求，那就應(yīng)該做跨周期的應(yīng)對(duì)，如果僅僅是來(lái)行業(yè)高峰期賺快錢的，那就可以收手、退出了，后面還會(huì)有幾年苦日子，這就是戰(zhàn)略思考和定位應(yīng)對(duì)。

2、作為員工也是一樣，如果把崗位和從事的工作作為實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)規(guī)劃的平臺(tái)、生活的組成部分，那就應(yīng)該和公司同甘共苦，共渡難關(guān)。如果只是打一份工賺一份錢，那未來(lái)幾年可能就會(huì)失望了。

3、作為公司老板，應(yīng)該把嚴(yán)峻的行業(yè)情況及公司面臨的困局坦誠(chéng)，及時(shí)讓員工知道，更要把公司的積極應(yīng)對(duì)決策和解決方案告知員工，讓員工對(duì)公司充滿信心，對(duì)未來(lái)抱有希望。

就像小松的社長(zhǎng)板根正弘在《小松模式》一書中描述，危機(jī)到來(lái)時(shí)“感覺(jué)就像正好在做加速動(dòng)作時(shí)，前方突然冒出一條全黑的隧道，在完全沒(méi)有任何思想準(zhǔn)備的情況下，一下子沖了進(jìn)去，不僅完全看不到隧道的盡頭，甚至連自己正在朝著哪個(gè)方向奔跑都無(wú)從判斷”。但是“作為經(jīng)營(yíng)者，重要的是要及時(shí)把‘隧道的出口’在哪里告訴員工以及外協(xié)企業(yè)，讓他們對(duì)未來(lái)抱有希望?！?/span>

4、員工應(yīng)該理解公司面臨的困難，更加努力提高工作效率和責(zé)任心，支持公司共同努力走出困境。

（二）一定要提早積極應(yīng)對(duì)，防患于未然

早年學(xué)車時(shí)，師傅和我說(shuō)過(guò)一句話：“開車開得好的人，前面永遠(yuǎn)暢通無(wú)阻的，開得不好的人，總是踩剎車！”

做企業(yè)更是這樣。對(duì)宏觀政策變化、所代理品牌的戰(zhàn)略調(diào)整、市場(chǎng)需求、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流、費(fèi)用規(guī)模、信用銷售逾期風(fēng)險(xiǎn)和員工動(dòng)態(tài)等要準(zhǔn)確預(yù)判，提前積極應(yīng)對(duì)。決策層最重要的是“提前”處理好“重要的事”，防止問(wèn)題發(fā)生。否則就會(huì)整天需要“踩剎車”，“像救火一樣”應(yīng)急處理各種問(wèn)題和危機(jī)。

直面問(wèn)題，積極有效調(diào)整，不要僥幸，做好深陷的準(zhǔn)備，也不要錯(cuò)失可能的機(jī)遇。

1、通過(guò)會(huì)議貫徹“是非觀和方法論”，達(dá)成共識(shí)

5月23日，浙江立洋召開了全公司員工（線上+線下）大會(huì)，大會(huì)議題是《修煉高效經(jīng)營(yíng)，整合戰(zhàn)略資源，穩(wěn)健穿越周期》，開會(huì)目的其實(shí)就是貫徹我上述的是非觀和方法論。

會(huì)議包含以下內(nèi)容：2022年的行業(yè)大轉(zhuǎn)折已成定勢(shì)；代理品牌戰(zhàn)略、品牌競(jìng)爭(zhēng)力是代理商經(jīng)營(yíng)的核心要素之一；需要對(duì)2022年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)重新評(píng)估；唯有不斷變革、探索，以適應(yīng)行業(yè)變化、環(huán)境變化，才能不斷保持競(jìng)爭(zhēng)力和健康生存能力；抓住機(jī)遇整合戰(zhàn)略資源，重構(gòu)未來(lái)長(zhǎng)期健康發(fā)展的商業(yè)模式，做好投入與布局。

此次會(huì)議，目的在于要保證信息的透明，全面、準(zhǔn)確、權(quán)威、及時(shí)發(fā)布，是解除員工擔(dān)心和恐慌心態(tài)、提高組織協(xié)同性最直接、最有效的辦法。

對(duì)行業(yè)情況的掌握與預(yù)測(cè)、對(duì)品牌公司戰(zhàn)略的了解、分析，公司的優(yōu)勢(shì)資源、存在問(wèn)題、應(yīng)對(duì)策略及要求及時(shí)與員工溝通是當(dāng)下的重點(diǎn)工作。通過(guò)與每一位員工直接交流溝通的形式，穩(wěn)定、激勵(lì)員工，給員工指明共同努力的方向和方法。

會(huì)議達(dá)成共識(shí)，我們擁有明顯的核心競(jìng)爭(zhēng)力，行業(yè)轉(zhuǎn)折下行是我們競(jìng)爭(zhēng)取勝的機(jī)會(huì)期，也是我們整合、獲取戰(zhàn)略發(fā)展資源的機(jī)遇。

浙江立洋在2021年底就做出了2022年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但是面臨今年市場(chǎng)和行業(yè)的巨大下降，在4月和5月會(huì)議上分別做出了兩次預(yù)算和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的調(diào)整，其中毛利目標(biāo)同比去年下降了40%。

會(huì)后我做了民意調(diào)查，結(jié)果讓我非常感動(dòng)：所有員工對(duì)行業(yè)嚴(yán)峻的情況和趨勢(shì)有了深刻、全面、準(zhǔn)確的了解和認(rèn)識(shí)；都表達(dá)了對(duì)公司的困難理解、對(duì)公司的調(diào)整決策理解、支持；都決心與公司同甘共苦。

2、立洋今年已經(jīng)開展的應(yīng)對(duì)調(diào)整、整改工作

整機(jī)營(yíng)銷永遠(yuǎn)是不能忽視的工作，只是追求有所改變，從高毛利到低毛利，“沒(méi)有前市場(chǎng)，不會(huì)有后市場(chǎng)！”整機(jī)營(yíng)銷是未來(lái)后市場(chǎng)的基礎(chǔ)。

要進(jìn)一步推進(jìn)公司線上營(yíng)銷工作，多實(shí)踐更貼近用戶的新媒介和新媒體手段。

做好工程項(xiàng)目開工情況調(diào)研及需求客戶的覆蓋梳理工作，以爭(zhēng)奪先機(jī)。

“通用配件”是2022年及未來(lái)幾年公司的“核心業(yè)務(wù)”之一。

進(jìn)一步大力投入，提升特種應(yīng)用、改裝和服務(wù)代理業(yè)務(wù)。

強(qiáng)調(diào)以“毛利”作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及績(jī)效考核的核心指標(biāo)。

整治社會(huì)采購(gòu)配件供應(yīng)商及采購(gòu)價(jià)、公車費(fèi)用、二級(jí)代理費(fèi)用和呆滯庫(kù)存，切實(shí)做好現(xiàn)金流預(yù)測(cè)及信用銷售風(fēng)險(xiǎn)防控。

真實(shí)、準(zhǔn)確、全面、及時(shí)的反應(yīng)結(jié)果。

對(duì)與公司共同努力走出困境的員工，公司盡可能減薪不減員。

3、要基于公司愿景去思考公司的長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃

浙江立洋公司的愿景是：長(zhǎng)期專注工程機(jī)械流通及服務(wù)行業(yè)；始終保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的、專業(yè)的健康型公司；始終的行業(yè)領(lǐng)先，始終的行業(yè)良好口碑、行業(yè)影響力和地位；成為工程機(jī)械代理行業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理卓越和關(guān)懷精神的典范；一個(gè)可以承載立洋人美好生活和發(fā)展的家園。

作為一個(gè)致力于長(zhǎng)期在工程機(jī)械代理商流通及服務(wù)行業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的公司，如何能夠在2025年繼續(xù)立于領(lǐng)先健康，那么我們今天、今年、明年應(yīng)該做什么、應(yīng)該怎么做？

最近在制定公司的《2025年規(guī)劃》，規(guī)劃主要的的關(guān)聯(lián)因素包含：2022-2025年國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)；2022-2025年工程機(jī)械品牌競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展趨勢(shì)分析；2022-2025年代理品牌的發(fā)展趨勢(shì)分析，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)地位和份額、渠道發(fā)展調(diào)整策略；后市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)性租賃、新能源產(chǎn)品、智能化產(chǎn)品、特種應(yīng)用產(chǎn)品、大數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用等領(lǐng)域的發(fā)展趨勢(shì)；管理傳承發(fā)展需要；適應(yīng)行業(yè)發(fā)展的人才需要等。  

（三）要正確認(rèn)識(shí)和處理好一些關(guān)系和矛盾

應(yīng)對(duì)目前困境需要做出很多調(diào)整，在這個(gè)過(guò)程中，要正確認(rèn)識(shí)以下關(guān)系，遵循正確、合理的法則。

1、一定要以“相互負(fù)責(zé)、追求互贏”的原則確保品牌公司與代理商、公司與員工、公司與客戶等利益關(guān)聯(lián)方利益，只有互贏才可能長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

2、應(yīng)對(duì)調(diào)整要在公司“確定的戰(zhàn)略”前提下，平衡好“長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期利益”、整體與局部、組織與個(gè)人的關(guān)系。

3、“正確的決策”與“有效的執(zhí)行力”。任何績(jī)效和成功首先是決策出來(lái)的！如何應(yīng)對(duì)當(dāng)前的困境做出有效的調(diào)整決策，這是對(duì)每一位代理商老板、決策層的經(jīng)驗(yàn)、管理理論知識(shí)和智慧的考驗(yàn)。每一家代理商代理不同的品牌和產(chǎn)品，在不同的區(qū)域，經(jīng)營(yíng)管理基礎(chǔ)和現(xiàn)狀不同，存在的問(wèn)題各不相同，每一家都是個(gè)性化的。

再好的決策都要受到執(zhí)行力的考驗(yàn)！有效執(zhí)行力取決于組織和員工對(duì)決策的認(rèn)識(shí)與認(rèn)同。執(zhí)行力最重要的是人，特別是管理團(tuán)隊(duì)的認(rèn)識(shí)和能力。

有些決策，不同的角度是非是不一致的，比如工資對(duì)公司來(lái)說(shuō)是費(fèi)用，公司希望根據(jù)績(jī)效有彈性；對(duì)員工來(lái)說(shuō)是收入，是生活的保障，員工希望穩(wěn)定。這些都需要坦誠(chéng)、及時(shí)、全面、開放的溝通達(dá)成共識(shí)。

4、今天的問(wèn)題是昨天的原因。要認(rèn)識(shí)到當(dāng)前的問(wèn)題和困境除了環(huán)境、外因的變化之外，很多問(wèn)題是昨天的錯(cuò)誤決策和不作為造成的，而且大部分都是人的問(wèn)題，都是此前崗位員工不按章執(zhí)行、不負(fù)責(zé)任造成的。所以應(yīng)對(duì)整改一定要從制度上、流程上確保類似問(wèn)題不再發(fā)生。

（四）基于PDCA（Plan計(jì)劃、Do執(zhí)行、

Check檢查和Act處理）去調(diào)整落地

找出問(wèn)題、認(rèn)識(shí)問(wèn)題。學(xué)習(xí)收集代理商各項(xiàng)管理、評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化行業(yè)平均、中位和標(biāo)桿水平，特別是人均效率涉及到的人均銷售額、人均毛利、人均銷售臺(tái)量、人均服務(wù)臺(tái)量、信用銷售人均管理臺(tái)量、銷售支持人均管理臺(tái)量、財(cái)務(wù)人員和行政人員等細(xì)化指標(biāo)。

我追求的“代理商成功模型”是：以高效率實(shí)現(xiàn)最好的品牌業(yè)績(jī)、最好的公司效益和最高的員工薪資，其中“高效率”是根本。調(diào)整執(zhí)行的核心也是“加分子、減分母”提高效率，代理商能力的本質(zhì)是“效率”，整改和比拼的也是“效率”。人均效率要細(xì)化到上述的細(xì)化指標(biāo)。要基于資本、資產(chǎn)、庫(kù)存和應(yīng)收款周轉(zhuǎn)效率，做好現(xiàn)金流預(yù)測(cè)，控制好費(fèi)用效率、成本效率和工作時(shí)間效率，這些細(xì)節(jié)已在“穿越周期”前述文章中有所詳述。

同時(shí)，要時(shí)刻抱有危機(jī)感，不間斷學(xué)習(xí)、探索和創(chuàng)新“線上營(yíng)銷、后市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)性租賃、屬具銷售、特種應(yīng)用改裝和二手機(jī)拍賣平臺(tái)”等業(yè)務(wù)模式。

然后制定“先進(jìn)、可操作”的整改目標(biāo)，分解落實(shí)到部門、人、要求完成時(shí)間、明確考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，之后按時(shí)間節(jié)點(diǎn)檢查、評(píng)估。

過(guò)去20多年來(lái)代理商傳統(tǒng)的以整機(jī)銷售毛利為主營(yíng)的商業(yè)模式已經(jīng)逐步被顛覆，需要我們不斷學(xué)習(xí)、不斷探索，不斷創(chuàng)新，構(gòu)建新的商業(yè)模式，發(fā)掘新的增長(zhǎng)點(diǎn)，能夠更加高效，以應(yīng)對(duì)環(huán)境和市場(chǎng)的急劇變化。

今天中國(guó)工程機(jī)械代理商的規(guī)模和管理的復(fù)雜程度已經(jīng)非常大、非常高了。在行業(yè)的上升期、高峰期、漲潮期，掩蓋了很多問(wèn)題。這一輪“退潮”將顯露的問(wèn)題和危機(jī)程度比2011至2015年強(qiáng)十倍。希望以上“應(yīng)對(duì)當(dāng)前困局的是非觀和方法論”能夠?qū)芾磔^弱的中小代理、新代理有所助益。