傅耀生 ：重塑價(jià)值，代理商如何破解售后服務(wù)這道必答題

此時(shí)此刻，我們中國(guó)工程機(jī)械代理商群體正處在一個(gè)關(guān)鍵的十字路口。

我們?cè)?jīng)看到過(guò)正確的“答案”

中國(guó)工程機(jī)械工業(yè)協(xié)會(huì)代理商工作委員會(huì)自2003年10月創(chuàng)立以來(lái)，在近二十年的時(shí)間里，代理商工作委員會(huì)持續(xù)多年多次組織代理商考察團(tuán)赴海外考察，如美國(guó)、德國(guó)、意大利、澳大利亞和日本等市場(chǎng)，對(duì)幾十家成熟代理商、租賃商和制造商進(jìn)行了拜訪、調(diào)研與考察。

海外成熟代理商的商業(yè)模式與傳承方式，特別是精細(xì)化的管理體系、客戶服務(wù)模式、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)方式和培訓(xùn)體系等方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，都給予國(guó)內(nèi)代理商很大的啟迪和參照意義，讓國(guó)內(nèi)代理商群體開闊了行業(yè)視野，找到了中國(guó)工程機(jī)械代理商的業(yè)務(wù)長(zhǎng)板和短板，收獲頗多。

為什么歐美的很多代理商能夠做到傳承多代，基業(yè)常青，歷史已經(jīng)延續(xù)百年，而且與制造商能夠保持長(zhǎng)久的合作伙伴關(guān)系。其中背后最寶貴的經(jīng)驗(yàn)是，海外代理商很大部分的利潤(rùn)來(lái)自售后服務(wù)，這不僅讓其能夠穿越經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展的不同周期，還使其具有更大的價(jià)值和自主權(quán)。

2013年，代理商工作委員會(huì)邀請(qǐng)美國(guó)設(shè)備代理商協(xié)會(huì)（AED）主席兼首席執(zhí)行官喬納森?托比?麥克，介紹了北美代理商在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的求生之道。北美很多成熟代理商的服務(wù)和配件收入占比超過(guò)50%，在工程機(jī)械行業(yè)下行周期，后市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額的貢獻(xiàn)率要超過(guò)60%。

與代理商工作委員會(huì)共同走出去的代理商同仁，都曾經(jīng)親眼看過(guò)這些活生生的案例，當(dāng)時(shí)我們也都深受震撼，很多代理商都曾經(jīng)學(xué)習(xí)其經(jīng)驗(yàn)，嘗試結(jié)合中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)的實(shí)際情況，延伸價(jià)值鏈條，從后市場(chǎng)中挖取價(jià)值。

但是為什么多數(shù)工程機(jī)械代理商，歷經(jīng)多年之后，沒有真正回答好服務(wù)這道題，實(shí)現(xiàn)盈利，或者嘗試過(guò)，卻沒有堅(jiān)持下來(lái)，仍然沿用“以新機(jī)銷售毛利為主營(yíng)”的商業(yè)模式。

為什么曾經(jīng)知道正確答案，但是我們沒有真正踐行？

背后有兩個(gè)維度的深層次原因。其一，國(guó)內(nèi)的工程機(jī)械代理商，其商業(yè)模式很大程度上受主機(jī)制造商主導(dǎo)，而制造商基本是以市場(chǎng)占有率作為惟一的考核標(biāo)準(zhǔn)，所以代理商幾乎將全部的精力都放在新機(jī)銷售上。

的的確確，10多年來(lái)，新機(jī)銷售也帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)，甚至曾經(jīng)在某一段歷史期間帶來(lái)了超額利潤(rùn)，但同時(shí)也累積了很大的風(fēng)險(xiǎn)卻被華麗的表象掩蓋，現(xiàn)在，工程機(jī)械新機(jī)銷量增長(zhǎng)并帶來(lái)高利潤(rùn)的美妙音樂(lè)盒停下來(lái)了……

這幾年隨著價(jià)格戰(zhàn)不斷加劇，首先受沖擊的就是代理商，渠道端逐漸沒有利潤(rùn)了，而且風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越高，仿佛一夜之間，以新機(jī)銷售為主要盈利來(lái)源的商業(yè)模式不可持續(xù)了。

其次，工程機(jī)械代理商的投資者以及高層管理者，雖然看過(guò)、印證過(guò)，甚至學(xué)習(xí)過(guò)歐美工程機(jī)械代理商的成熟經(jīng)驗(yàn)，但是他們主觀上不想做出改變。

很多代理商投資人和管理者曾經(jīng)認(rèn)為，反正我的企業(yè)還賺錢，改變干嘛？沒有必要去投入服務(wù)等后市場(chǎng)領(lǐng)域。那么，在此時(shí)此刻，在市場(chǎng)逐步滑入低谷，原有的生存之道不可持續(xù)之時(shí)，我們是不是應(yīng)該進(jìn)行變革與轉(zhuǎn)變呢？

“有償”，服務(wù)業(yè)務(wù)的一個(gè)突破口

面對(duì)現(xiàn)在行業(yè)發(fā)展環(huán)境的巨大挑戰(zhàn)，對(duì)于工程機(jī)械代理商而言，服務(wù)已經(jīng)不是一個(gè)可選題，而是一道必修題，必須要打鉤，必須要解答好的。那么服務(wù)業(yè)務(wù)的突破口在哪里？

在歐美日等成熟工程機(jī)械市場(chǎng)，很多代理商的服務(wù)是“有償服務(wù)”?！坝袃敺?wù)”背后的邏輯是清晰的，客戶購(gòu)買了一臺(tái)挖掘機(jī)，出了保修期之后，發(fā)動(dòng)機(jī)、液壓泵、履帶和大臂等部件出現(xiàn)問(wèn)題，或者是設(shè)備出險(xiǎn)，從概率上來(lái)說(shuō)，這些情況都是極有可能會(huì)發(fā)生的。代理商應(yīng)該派服務(wù)人員去幫客戶排憂解難，而維修服務(wù)過(guò)程需要時(shí)間，根據(jù)維修服務(wù)人員的技術(shù)、精力的投入和花費(fèi)的時(shí)間，跟客戶收取工時(shí)費(fèi)用是合情合理的。

如同我們?nèi)ダ戆l(fā)店理發(fā)，多年前費(fèi)用僅是幾元錢，但是現(xiàn)在去理發(fā)，理發(fā)師會(huì)細(xì)分成助理、技師、高級(jí)發(fā)型師、特級(jí)發(fā)型師、總監(jiān)和督導(dǎo)等不同級(jí)別，提供不同的服務(wù)價(jià)格選擇。工程機(jī)械的維修服務(wù)人員也一樣，也有不同的技術(shù)級(jí)別。

理發(fā)店能夠把理發(fā)師包裝成發(fā)型設(shè)計(jì)師，稱呼的改變?cè)从趯?duì)于服務(wù)價(jià)值的重新塑造。而工程機(jī)械服務(wù)人員幫助客戶排憂解難，收取每小時(shí)幾百元的工時(shí)費(fèi)，提供有償服務(wù)，甚至未來(lái)會(huì)細(xì)化成不同的服務(wù)級(jí)別供客戶選擇。

客戶因代理商提供的優(yōu)質(zhì)的“有償服務(wù)”，設(shè)備能夠快速恢復(fù)，更及時(shí)地投入再生產(chǎn)。并且維修服務(wù)人員具備良好的素質(zhì)和服務(wù)態(tài)度，再加上更及時(shí)的維修服務(wù)、配件供應(yīng)保障體系以及完善的保修和服務(wù)政策，這些都體現(xiàn)了工程機(jī)械代理商服務(wù)的高含金量。

對(duì)比汽車行業(yè)，上世紀(jì)九十年代，國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)是沒有維修費(fèi)用的，但當(dāng)時(shí)香港汽車維修工的工時(shí)費(fèi)已經(jīng)達(dá)到了600~700港幣。汽車4S店引入國(guó)內(nèi)之后，從維修服務(wù)費(fèi)用包含在配件費(fèi)用中，到單獨(dú)剝離出來(lái)，逐步被大眾認(rèn)可，到今天，工時(shí)費(fèi)也不便宜了。而且這部分收入也成為汽車經(jīng)銷商的重要利潤(rùn)來(lái)源之一。

從利星行機(jī)械在華東和華北的業(yè)務(wù)層面來(lái)看，有償服務(wù)不僅讓我們實(shí)現(xiàn)了難得的高吸收率，也讓我們能夠度過(guò)多輪工程機(jī)械行業(yè)周期的寒冬。

羅馬不是一天建成的，有償服務(wù)的推進(jìn)也不是一蹴而就的。哪怕剛開始只占代理商利潤(rùn)的1%，但只要開始投入，逐步推行，一個(gè)月、兩個(gè)月后，半年、一年后，或者兩年后，就會(huì)慢慢成為工程機(jī)械代理商收入和利潤(rùn)的重要來(lái)源。

合作，共同活下去的選擇

單打獨(dú)斗的工程機(jī)械代理商，未來(lái)能夠生存嗎？答案是：沒有規(guī)模，就很難生存。

一些“管理精細(xì)、商業(yè)模式運(yùn)營(yíng)優(yōu)秀、客戶基礎(chǔ)牢固”的工程機(jī)械代理商當(dāng)然可以獨(dú)自生存下去，所以重點(diǎn)是在代理商自己要靜下心來(lái)捫心自問(wèn)，一個(gè)單獨(dú)的企業(yè)是否能夠活得下來(lái)。最好的驅(qū)動(dòng)力，不是外界給你多少甜點(diǎn)，多少好處來(lái)叫你改，最好的驅(qū)動(dòng)力應(yīng)該是從內(nèi)在自發(fā)出來(lái)的。

如果代理商覺得未來(lái)個(gè)體很難生存，就應(yīng)該找?guī)讉€(gè)志同道合的伙伴，同品牌或者不同品牌，坐下來(lái)商量是否能夠聯(lián)合在一起做？聯(lián)合之后形成規(guī)模效應(yīng)，在營(yíng)運(yùn)效益、市場(chǎng)規(guī)模、與廠家的談判能力等方面形成改善。一旦決定形成聯(lián)合，自然會(huì)驅(qū)動(dòng)落實(shí)更多的細(xì)節(jié)，如股份的劃分、區(qū)域的劃分、利潤(rùn)的分配和產(chǎn)品重新定位等諸多問(wèn)題。

如果代理商群體能夠?qū)崿F(xiàn)不同群體不同程度的聯(lián)合，那么就可以在服務(wù)領(lǐng)域，特別是針對(duì)不同區(qū)域，如“呼叫中心”、服務(wù)行政等這樣的后臺(tái)服務(wù)資源實(shí)現(xiàn)共享，分?jǐn)偡?wù)成本；其他差異化的服務(wù)資源進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，通過(guò)更多的服務(wù)模式創(chuàng)新，來(lái)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

盡管今天廣大工程機(jī)械代理商都在經(jīng)受著行業(yè)與市場(chǎng)的存亡考驗(yàn)，但我相信，積極活著、以客戶為中心、不停探索如何持續(xù)地為客戶提供更高價(jià)值的代理商，仍然會(huì)印證其寶貴的價(jià)值。

在這個(gè)探索的過(guò)程之中，重塑售后服務(wù)體系的價(jià)值，破解好售后服務(wù)這道必答題，是必須要?dú)v經(jīng)的問(wèn)心之局。